Собственники, начавшие свой бизнес в 1990-х и 2000-х, сегодня все чаще думают о выходе из «операционки», возможности уделять больше времени новым проектам и личной жизни. Это не удивительно для людей, которые несколько десятилетий полностью посвящали себя бизнесу.
Но, при реализации таких планов предприниматели сталкиваются с рядом «развилок». Кому и как передать управление компанией? Как обеспечить баланс интересов новых групп стейкхолдеров? Как мотивировать команду и сформировать у ее членов мышление предпринимателя? Как избежать конфликтов и противоборства при передаче власти?
Один из действенных инструментов - это программы преемственности для топ-менеджмента и собственников.
Приведу «свежий» пример из моей практики.
Крупная производственно-торговая компании переживала кризис из-за конфликта двух акционеров. Для его преодоления было принято нестандартное решение - четыре наследника, ранее занимавшие в компании операционные роли, были приглашены в совет директоров. На время это спасло ситуацию, однако произошло нарушение корпоративной культуры, стали появляться «кланы» с делением на «своих и чужих».
Собственники обратились ко мне для анализа ситуации и помощи с вопросом - как сбалансировать управление бизнесом?
Но, при реализации таких планов предприниматели сталкиваются с рядом «развилок». Кому и как передать управление компанией? Как обеспечить баланс интересов новых групп стейкхолдеров? Как мотивировать команду и сформировать у ее членов мышление предпринимателя? Как избежать конфликтов и противоборства при передаче власти?
Один из действенных инструментов - это программы преемственности для топ-менеджмента и собственников.
Приведу «свежий» пример из моей практики.
Крупная производственно-торговая компании переживала кризис из-за конфликта двух акционеров. Для его преодоления было принято нестандартное решение - четыре наследника, ранее занимавшие в компании операционные роли, были приглашены в совет директоров. На время это спасло ситуацию, однако произошло нарушение корпоративной культуры, стали появляться «кланы» с делением на «своих и чужих».
Собственники обратились ко мне для анализа ситуации и помощи с вопросом - как сбалансировать управление бизнесом?
- Начали мы с проведения стратегических сессий отдельно для акционеров и отдельно для топ- менеджмента. Совместив их взгляды, организовали общую встречу для формирования видения и «дорожной карты» на 5 лет.
- Следующая задача была связана с поиском и определением лидеров, которые смогли бы претворить принятую стратегию в жизнь. Для этого была проведена комплексная оценка руководителей среднего и высшего звена внутри компании для замещения перешедших в СД наследников. Сыновья утвердили предложенные кандидатуры новых руководителей. В итоге два из четырех наследников согласились полностью выйти из операционного управления в перспективе 2-4 лет, работать только в совете директоров и заниматься собственными проектами. Двое других тоже будут участвовать в программах преемственности, сохранив пока что свои должности одновременно в СД и топ-менеджменте.
- Третьим шагом была начата работа по выравниванию корпоративной культуры, внедрению ценностей взаимного уважения и слаженной работы на уровне функциональных подразделений. Этот процесс идет до сих пор, но и результаты уже видны невооруженным взглядом.